人有多大“胆”，地有多大产 － 谈零售预测

逆水行舟

有些标题党，但想想其实零售预测也就是这么回事儿，当然不能断章取义地看待问题。有朋友问我如何做好下一年度的预测，这样才好做订货计划。的确，零售产出预测是生意计划／预算的源头，我们进多少货取决于我们计划能够卖出多少。（现在哪有先进货，卖多少再说的...哈哈）怎么预测下一年度的产出呢？
         1／历史数据：重要依据，除了收集关键是分析，不能简单的看个总数，也不能孤立的看排名谈畅销／滞销，无论是件数还是比例，要结合很多因素方能得出正确的结论：
              一次一个同事跟我说：狼总：A款畅销，B款滞销，因为A款卖的件数多；结果发现A款上架3个月卖了20件，B款上架一周卖了4件；
              一次一个客户跟我说：狼总：A款畅销，因为三个月卖了70％的库存，结果发现一共总体就3件。
         2／自然增长率：理论上目前跟随经济的状况，通货膨胀有个自然增长率，也就是你不用什么特别的努力，你也应该有个自然增长，当然欧洲现在可能是负增长；
         3／人为增长率：这才体现了人有多大“胆”，也就是通过你的特别努力致使产出有“喜剧性”的提高。这个部分是本狼着重要讲的。
          人为增长：顾名思义其充分体现人的因素
          首先是补漏洞：你的历史数据分析后有哪些缺憾希望不要在下一年度发生了！如：货品要订的更合理；活动没抓住的要抓住；节日促销准备不足的要充分准备；我们是做一个12个月的滚动预测，比如刚刚结束的2010年12月的销售，我们就同时更新了2011年12月的销售预测，这个做法很关键，因为你刚刚犯下的错误都还记得住，现在做应该满准确的，如果到时候现想，我是记不住了，也许别人行。举例：浦东八佰伴12月31号那天我们做了283万，我们更新2011年12月31号的销售预测是400万。
          其次是增长策略：没有具体的动作仅仅凭着良好的愿望是没有高产的。关键是要变，你变未必能成功，但不变最多也就是个自然增长！
                  a，产品品牌变：提高坪效是第一考量，多品牌我建议品牌末尾淘汰制，我们单一品牌是将低产类别缩小店内面积。科学的订货对产出的提高影响巨大！该深的要深！
                  b，面积变： 扩大面积是提高产出的有效途径（当然有个平衡点）举例我们之所以做出八佰伴400万的预测是我们准备把那个40平米的店铺扩大一倍。
                  c，位置变： 调整位置
                  d，陈列变： 调整产品陈列
                  e，人员变： 人员调整，加人或者裁人，甚至是工资待遇及福利制度
                  f， 促销变：我们做过多少不成功的促销活动啊，打折打折再打折，促销，优惠，回馈。多少赔本赚吆喝甚至没赚吆喝？活动之后一定要总结成败，尽量减少覆辙重蹈。
                  g，渠道变：增加电子商务？
                  h，服务变：～～～
           具体实施时我们从两个方面做：
                  Top Down ： （从上到下） 公司给团队一个增长目标及产品，销售，推广方面的预算支持方案
                  Bottom up：  （从下到上）团队给公司回复一个增长目标及需要的各个方面的支持
                  双方往返2－3次（跟讨价还价似地）最后达成预测共识。换句话说提高预测不是一个数字一个比例而是一整套方案。综合考量我们2011年总体原有店铺单产计划平均提高单产128％。
           再有一个是成败的关键就是执行力！不要计划一套做一套，本狼见过计划挺好，投入不落实结果如何可想而知。 计划高增长，订货低增长，谈先消化以前的库存，你以前都卖不掉，靠这库存还创高产？以往库存不是不解决，你要另辟渠道，而不是换汤不换药（有的连汤都不换），这种计划从开头就注定了失败。
           这个工作我们每年3月做下一年度的，要到10月才确认完毕，而且每月都要更新接下来各个月份的预测，换句话说我们明确明年某月某个城市某个店铺产出的预测多少，活动是什么。
           如果预测都是临时做的，那胆子比我大！